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淺談施工項目成本管理
發(fā)布時間：
2021-04-22 10:36
來源：
周勝華
一、施工企業(yè)成本管理存在的問題
(一)工程項目管理不規(guī)范
項目管理不規(guī)范體現(xiàn)在組織機構(gòu)上。近年來，施工企業(yè)一直都在探索體制改革，一會兒取消項目部，一會兒保留項目部，有些企業(yè)還各種體制并存。實行工程項目管理，使企業(yè)管理層與作業(yè)層分離，缺乏約束機制，各種管理漏洞百出，出現(xiàn)“一放就亂”的現(xiàn)象;與此相反，一些企業(yè)一度緊縮，加強對項目的控制，結(jié)果項目缺乏相應(yīng)的權(quán)力而又負(fù)擔(dān)著企業(yè)在項目上對業(yè)主的履約責(zé)任，項目班子的積極性得不到充分發(fā)揮，工程進(jìn)度上不去，出現(xiàn)“一收就死”，給成本管理工作規(guī)范化、系統(tǒng)化、一體化帶來了很大的障礙，成本管理難以實現(xiàn)。
(二)成本管理工作流于形式
通常項目到手，僅忙于做開工前的物質(zhì)準(zhǔn)備，購材料、選隊伍、搭臨設(shè)、添資產(chǎn)，沒有把成本管理責(zé)任落實到人。成本管理工作唱不了主角，其結(jié)果是風(fēng)風(fēng)火火投標(biāo)，高高興興中標(biāo)，辛辛苦苦施工，最后落得希希薄薄的利潤。成本管理工作落不到實處，使得項目成本得不到很好的控制。造成降低成本管理缺乏動力，項目成本管理工作難以擺在主要位置，嚴(yán)重影響了成本的真實性，管理工作流于形式。
(三)成本控制乏力
項目核算的成本與預(yù)算費用不能相互對比。老建筑企業(yè)，由于其部門多、人員復(fù)雜且文化水平不高，管理水平仍處在原始階段上，成本控制手段落后，成本控制的時間跨度存在一定的局限性，不利于反映成本的真實情況，給項目成本管理帶來一定的難度。
(四)市場競爭不規(guī)范
建筑市場競爭激烈，僧多粥少，許多工程是壓價中標(biāo)，有些甚至低于成本價，主要建筑材料價格頻繁地上下波動，對項目的成本影響很大，給項目成本管理工作帶來不穩(wěn)定性。工程預(yù)算滯后，開工無核算，竣工無決算，工程竣工二、三年了決算還未定案是常事，嚴(yán)重影響了成本核算的真實性和完整性。
二、強化項目成本管理的措施
(一)選好項目經(jīng)理，配備好項目班子
選準(zhǔn)一個有道德素質(zhì)、會經(jīng)營管理、懂生產(chǎn)技術(shù)的項目經(jīng)理，是搞好項目成本管理的可靠保證。同時，作為項目經(jīng)理副手的其他項目人員，既各負(fù)其責(zé)，還要具備相關(guān)的專業(yè)知識，團(tuán)結(jié)協(xié)作的敬業(yè)精神。明確項目組織的管理有利于對項目成本的職能分工，保證對項目成本的控制。
(二)提高全員成本管理意識
首先必須明確成本管理應(yīng)該是全員管理，成本控制決不單純是工程核算人員、財務(wù)人員的任務(wù)，也不僅僅是財務(wù)部門和項目部的事，而是全體建設(shè)參加者的共同任務(wù)。應(yīng)全員參與，樹立全員 經(jīng)濟(jì) 意識。提高全員經(jīng)濟(jì)意識應(yīng)做到以下幾點：
1.由項目經(jīng)理首先與上級領(lǐng)導(dǎo)簽訂責(zé)任書，明確自己在施工過程中遇到不同情況時所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。在明確責(zé)任的同時要確定責(zé)任成本(責(zé)任成本是指按照責(zé)任者的可控程度所歸集的應(yīng)由責(zé)任者負(fù)責(zé)的成本)。在 科學(xué) 管理的基礎(chǔ)上實現(xiàn)成本管理的有效化。
2.建立項目成本管理組織機構(gòu)，提高項目成本管理意識。項目成本管理貫穿于工程項目的始末，是一項復(fù)雜，系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)管理工作，必須有組織保證，建立必要機構(gòu)，配備具有工作經(jīng)驗的專業(yè)人員抓項目成本管理工作。建立健全完善的成本核算、監(jiān)督、稽核等機構(gòu)，制訂切實可行的項目成本管理責(zé)任制，明確各部門、各系統(tǒng)的職責(zé)范圍，提高全員成本意識，使人人具有控制成本增長，促進(jìn)成本降低的經(jīng)濟(jì)觀念和效益觀念。
3.在項目部內(nèi)部層層分解責(zé)任，層層簽訂責(zé)任書。明確好項目部內(nèi)各個成員的責(zé)任，誰負(fù)責(zé)、誰負(fù)擔(dān)。提高項目部內(nèi)部成員的責(zé)任意識，可將責(zé)任書上墻，時刻提醒項目部內(nèi)部成員。
4.具體考核措施。可以在項目部內(nèi)部成立一個考核小組，在每道工序完成后，根據(jù)項目部內(nèi)成員責(zé)任成本的完成情況進(jìn)行商議考核，在各自責(zé)任成本范圍內(nèi)實行獎懲。
(三)采取技術(shù)措施控制項目成本
一是在施工準(zhǔn)備階段，做出多種施工方案，進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，然后確定有利于縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的最佳方案;二是在施工過程中，研究、執(zhí)行各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等降低成本的技術(shù)措施;三是在竣工驗收階段，注意經(jīng)濟(jì)、技術(shù)處理，縮短驗收時間，提高交付使用效率。
(四)采取預(yù)算措施控制項目成本
要抓住以施工預(yù)算為基礎(chǔ)計劃的計劃成本，使之貫徹執(zhí)行，不斷地將項目預(yù)算成本與實際成本進(jìn)行比較分析，并控制在預(yù)算成本之內(nèi)。
1.人工費控制。人工費占全部工程費用的比例較大，一般都在15%左右，所以要嚴(yán)格控制人工費。要從用工數(shù)量上控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達(dá)到降低工日消耗，控制工程成本的目的。
2.材料費的控制。材料費一般占全部工程費的60%～65%，直接影響工程成本和經(jīng)濟(jì)效益。一般做法是要按量、價分離的原則，主要作好兩個方面的工作。
一是對材料用量的控制。首先是堅持按定額確定材料消耗量，實行限額領(lǐng)料制度;其次是改進(jìn)施工技術(shù)，推廣使用降低材料消耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料;再就是對工程進(jìn)行功能分析，力求用低價材料代替高價材料，加強周轉(zhuǎn)料管理，延長周轉(zhuǎn)次數(shù)等。
二是對材料價格進(jìn)行控制。主要是由采購部門在采購中加以控制。首先是對市場行情進(jìn)行調(diào)查，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)選購;其次是合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟(jì)的運輸方式，以降低運輸成本;再就是要考慮資金的時間價值，減少資金占用，合理確定進(jìn)貨批量與批次，盡可能降低材料儲備。
3.機械費的控制。盡量減少施工中所消耗的機械臺班費，通過合理施工組織、機械調(diào)配，提高機械設(shè)備的利用率和完好率，同時，加強現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作、經(jīng)常性修理等各項費用的開支管理，避免不正當(dāng)使用造成機械設(shè)備的閑置;加強租賃設(shè)備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。
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